En el campo de la gestión organizacional, se toma como punto de partida la importancia fundamental de la persona humana, con sus ideales, sueños y aspiraciones, sus actitudes y valores. El ser humano es un conjunto de necesidades. Para el hombre progresar es mejorar el nivel de vida, lo que se traduce en un sueño; pero ese sueño se debe cuantificar en metas y a medida que se van cumpliendo con esas metas se va progresando.

El progreso se define como el avance hacia una meta, pero, antes, es necesario haberse fijado esas metas. En este orden de ideas y dentro de este contexto se puede decir que una meta es la cuantificación de un sueño (Shapiro, 1985, p. 475). Las metas están orientadas hacia la satisfacción de las necesidades humanas. Estas necesidades pueden concebirse arregladas en un orden jerárquico, empezando por las necesidades materiales más elementales para la conservación de la vida (necesidad de supervivencia): estas necesidades materiales pueden ser individuales (alimento, vivienda, salud o seguridad) y pueden ser también de la especie o colectivas (reproducirse, relacionarse, compartir o sentirse acompañado). Por encima de estas necesidades materiales se encuentran otras como son las necesidades afectivas o de autorrealización, relacionadas con la necesidad de afecto, reconocimiento de su valor como persona, superación, crecimiento o desarrollo personal y, en el más alto nivel de la escala jerárquica, las necesidades espirituales o de trascendencia, que incluyen la espiritualidad, creer en el más allá y la relación con Dios (Shapiro, 1985, p. 476).

Actualmente, las organizaciones en general enfatizan en la generación de bienes para satisfacer, principalmente, las necesidades materiales de la vida. Pero es indispensable no olvidar que la organización está inmersa en una red de interacciones entre personas (propietario, administrador, trabajadores, clientes, proveedores, comunidad), cada una con su propio universo, su propia visión del mundo y que tienen necesidades y objetivos, no sólo materiales, sino también afectivos y espirituales. Esta multiplicidad de actores con necesidades y objetivos diversos y muchas veces conflictivos en el contexto de la organización, obliga al gerente a actuar en procesos de negociación y concertación de conflictos, no en un ambiente adversario, sino buscando el beneficio de todos los participantes, y esto es uno de los componentes más esenciales de la gestión.

La gerencia ofrece a las instituciones educativas la oportunidad de planificar, hacer dinámicas las unidades internas, contribuir al espíritu de cambio con el fin de alcanzar sólidos resultados.

La gerencia es el órgano específico, distintivo y decisivo de la organización. Según Barba (2001, p.219), la gerencia se desenvuelve siempre bajo una política de dirección abierta, comunicación con los empleados, expresa alta moral y sobre todo solidaridad organizacional. En este sentido, cada individuo deberá manejar la misma información en su sección y división, por lo cual el equipo deberá exponer claramente sus políticas y objetivos. Entre estos se encuentran: la estrategia (para saber hacia dónde se va y cómo se logrará), la organización (para llevar a cabo la estrategia) y la cultura (para animar a los demás empleados).

En el campo de la docencia, la gerencia es muy diferente al enfoque que se da a la gerencia de las empresas. La gerencia educativa es un proceso de coordinación de una institución educativa por medio del ejercicio de habilidades directivas encaminadas a planificar, organizar, coordinar y evaluar.

El gerente educativo se vale del proceso de planificación (definir metas y estrategias gerenciales para alcanzarlas), organización (diseñar estructuras, determinar tareas y procedimientos), dirección (motivar, dirigir las actividades, establecer canales de comunicación), control (monitorear rendimiento).

En este orden de ideas, el gerente garantizará ética en las decisiones educativas y el accionar bajo la modalidad de trabajo en equipo con unas comunicaciones sólidas, pues las instituciones educativas tienen que tener una cultura, la cual es parte fundamental de la forma como funciona una organización. La cultura, tal y como enfatiza Brannen (2000, p. 133) refleja las estrategias, valores, estructuras y sistemas implementados, registros históricos, desde su inicio y desarrollo, así como el comportamiento favorable o desfavorable, siempre manteniendo características como: identidad propia, énfasis en el grupo no en la persona, integración de unidades (trabajo coordinado), uso de reglas, procesos y supervisión, tolerancia al riesgo (permitir que los empleados sean innovadores y agresivos).

La gestión del talento humano se ha convertido en pilar estratégico de la gestión gerencial moderna. Cada día las personas constituyen una ventaja competitiva para la organización. Es por ello que la inversión en procesos de selección, formación, compensación y evaluación ha crecido en los últimos años.

Con frecuencia se atribuye a las organizaciones y/o instituciones educativas una cierta actitud de rechazo hacia nuevas métodos y sistemas de gestión del talento humano; instrumentos que han mostrado ser eficientes en las distintas organizaciones como respuesta a las actuales exigencia socioculturales, tecnológicas y económicas.

En la sociedad del conocimiento en la que se vive, el papel de las personas es fundamental. El conocimiento no reside en un libro, una base de datos o un software, pues estos sólo contienen información; el conocimiento está inmerso en una persona, transmitido por una persona, creado por una persona, utilizado por una persona. En este orden de ideas podría afirmarse que actualmente el hombre es más valorado por sus conocimientos, aportes intelectuales y talento en la consecución de metas dentro de las organizaciones. En este contexto, no sería válido utilizar el término recurso humano para referírsele, pues se está catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideración que éste es el capital principal, el cual posee habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a toda una organización, por lo cual es más apropiado el término talento humano.

Después de revisar diversos autores, se puede inferir que gestión del talento humano es el conjunto de procesos necesarios para dirigir a las personas o recursos humanos dentro de la empresa, partiendo del reclutamiento, selección, capacitación, recompensas, evaluación del desempeño, salud ocupacional, bienestar, entre otros, que conduzcan a la obtención de valor agregado para la empresa, los empleados y el entorno.

Comunicación e información no son lo mismo. La información refiere a la transmisión de datos de un emisor a un receptor; la comunicación, en cambio, presupone un proceso más complejo, relacionado con el intercambio de ideas y conocimientos.
Innegable: saber comunicarse constituye una de las claves para tener éxito, sea para vender productos o servicios, dirigirnos a los clientes, interpretar lo que alguien nos quiere decir. Si se desean alcanzar con éxito ciertos objetivos empresariales, se torna fundamental entender que la comunicación pone en nuestra mano todas las herramientas necesarias para llegar a nuestros clientes, a nuestros colaboradores o al mercado en general de una forma satisfactoria. Tenemos que tener en cuenta que todo lo que somos y hacemos forma parte de ese proceso ya que la comunicación no sólo se compone de palabras, sino de actitudes, gestos, imágenes. De este modo podemos afirmar que también nos comunicamos, por ejemplo, con nuestra forma de vestir, nuestro saber estar en el trabajo, incluso, cuando atendemos a los clientes.
En cualquier caso, debemos recordar que más allá de las múltiples posibilidades que la comunicación introduce en el ámbito laboral y personal, es probable que su mayor aporte sea transmitir conocimiento, permitirnos conocer la opinión y la verdad del otro, la realidad de nuestra empresa, así como de todo lo que nos rodea. Sólo de este modo podremos enriquecer y mejorar nuestras relaciones, no sólo empresariales, sino humanas.
Es allí donde operan los beneficios de la “retroalimentación”, es decir, conocer lo que comunicamos. Es así que el monitoreo de medios de prensa implica un beneficio empresarial, una puesta al éxito, una condición para llevar siempre un paso adelante respecto a las necesidades de los clientes, de la competencia y de nosotros mismos.
Las empresas deben conocer el mensaje que se quiere emitir. Luego de hacerlo, sólo queda el rastreo informativo, es decir: el monitoreo de medios, para entender si el mensaje que se emite se sabe emitir, si realmente se emite, si se oye, si realmente se escucha, si realmente se comprende, si realmente se acepta, si se retiene, si realmente se pone en práctica.
Es entender si lo que estás contando lo estás contando bien. Es percibir si la imagen que estás proyectando es la más idónea. Y esto debe de conocerse día a día. 7/7 es la clave. De lunes a domingo, los 365 días del año, las empresas deben de estar al tanto de su potencial de difusión en los medios.
Lógicamente, un consultor empresarial que monitoree medios de prensa está obligado a encontrar una manera eficaz y oportuna de llevar tal conocimiento a las empresas que contratan sus servicios de rastreo. Ellas quieren estar al día de los aspectos más relevantes para afianzar su posicionamiento y dotarse de una imagen pública positiva. Este medio eficaz y oportuno no es otro que la Internet, la red de redes. El correo electrónico es esencial.
Piénsese: para imprimir 500.000 boletines son necesarias tres toneladas de papel. Utilizar el correo electrónico no sólo permite un ahorro considerable de tiempo, también de dinero.
Toda empresa u organización puede recurrir a un servicio de monitoreo de medios de prensa para conocer asuntos relevantes: el lanzamiento de nuevos productos o servicios, la apertura de establecimientos o nuevas delegaciones, la difusión de acontecimientos venideros, la promoción de websites, la comunicación de hechos como la obtención de galardones, descubrimientos, patentes y/o licencias, la realización de campañas de interés para el público y que le brinden una excelente imagen institucional, así como entender la viabilidad de estrategias relacionadas con el marketing y el posicionamiento, además, claro, de trabajar en pro de la fidelidad de los clientes.
El mercado está cambiando, la diferenciación entre productos es cada vez mas estrecha y exige audacia e innovación para hacer valer diferencias en el servicio. Para tener un gran peso estratégico en la empresa, El monitoreador de medios de prensa debe: 1) demostrar que su trabajo y las decisiones tomadas sobre dicho trabajo repercuten directamente en la cuenta de resultados del negocio, 2) establecer una red de sólidas relaciones basadas en la confianza, 3) garantizar plenamente la continuidad y confidencialidad del manejo de la información, así como su inmunidad a posibles ataques del exterior.
“Escáner Global” es el nombre que le he dado a todo este proceso.

El cambio en las organizaciones es inevitable. No sólo porque la literatura organizacional así lo refiere o porque los preceptos de la moda o de la época así lo determinan sino, antes que nada, porque el funcionamiento del "pacto social” (Romero, 1996, p. 7) implica el hecho inobjetable de que al trabajador no se le ofrece un contrato para toda la vida; antes bien, lo que se le oferta es un contrato finito que durará mientras sea beneficioso para ambas partes. Para la empresa, ese contrato será beneficioso en tanto el trabajador utilice sus competencias para maximizar las ventajas de la organización, agregándole valor al trabajo que realice. Para el trabajador, el contrato será beneficioso mientras la organización le ofrezca oportunidades para aplicar, desarrollar e incorporar competencias que aumenten su empleabilidad dentro o fuera de la misma empresa.
Es así que la relación empresa-trabajador funciona bajo el supuesto de ganar-ganar. En estos términos, la empresa debe ofrecer condiciones favorables para que ese trabajador logre su mejor desempeño y el trabajador debe preocuparse por aprovechar al máximo el rendimiento de sus competencias.
Tal “pacto social” exige una cimentación diferente del trabajador. Se habla, por ende, de un trabajador que anticipa las necesidades de su área, que está al tanto de las exigencias del entorno que lo afecta, que cuenta con la creatividad suficiente para idear nuevas soluciones.
Necesario resulta, a la hora de llevar a cabo ese funcionamiento, que el trabajador cuente con un buen equipamiento motivacional: fuerte necesidad de crecimiento personal; robusta necesidad de autodeterminación; gran apertura al cambio. La primera trata de la demanda de desarrollo de la capacidad; la segunda, de la capacidad y libertad para decidir los aportes que hará a la organización mediante diferentes tareas; la tercera, de la capacidad para tomar riesgos y aprovechar las experiencias (Linares, 1998, p. 79).
Lo anterior presupone una organización saludable. Y es que para hacer frente a las fuertes exigencias del entorno se requieren organizaciones capaces de funcionar de manera dinámica y con la suficiente agilidad para ir al ritmo de los cambios internos y externos. Una amplitud semejante lleva a que la salud organizacional pueda ser enfocada desde una perspectiva según la cual las organizaciones necesitan estar sanas, propiciando que su personal sea susceptible de tal beneficio.
Con miras a lograr su salud e igual que un organismo biológico, las organizaciones han de acudir a la implantación de algunos procesos quirúrgicos; ello, para permitir la eliminación de ciertos excesos de funciones de personal. Correspondiendo a una moda estética de fines del siglo XX, la tendencia es adelgazar. En el caso de las organizaciones, la reducción no utiliza procesos literales como la liposucción; sí, en cambio, la supresión de niveles jerárquicos que dificultan la agilidad para tomar decisiones y crean diversas trabas en las relaciones laborales. Por ende, adelgazar es, para las organizaciones, conseguir el tamaño ideal.
Las organizaciones pueden aplicar también algunos procedimientos terapéuticos para ayudar a su gente a lograr su recuperación después de aplicado los procesos quirúrgicos mencionados previamente. Algunos de ellos son los programas de potenciación personal, preparación para el cambio, desarrollo de competencias para el cambio.
En definitiva, la salud organizacional sólo se logra cuando las organizaciones hacen los cambios necesarios para lograr una imagen esbelta, ágil y dinámica, y estimulan en su gente el desarrollo de las competencias necesarias para desempeñarse al ritmo, velocidad y eficiencia exigidos por las transformaciones experimentadas.
Todas estas conceptuaciones son operantes pues, en cuanto sistema, toda organización se divide en los subsistemas técnico, administrativo y humano o psicosocial. Lo que suscita la salud organizacional es la interactuación eficiente de los subsistemas (Faria, 1983, p. 36 ); ello se traduce en tres criterios determinantes: adaptabilidad, sentido de identidad y capacidad para percibir la realidad (Bennís, 1966, p. 112). El primero se refiere a la habilidad para resolver los problemas que afronta la organización; el segundo, a la identificación de la organización con ella misma; el tercero, a la habilidad para procurar conocer con exactitud e interpretar correctamente las condiciones reales del medio externo e interno, principalmente las relevantes para el funcionamiento de la organización.
Resulta claro: la salud organizacional es indisoluble de un estado de integración, es decir, de un alto grado de armonía entre los subsistemas de la organización total. ¿El objetivo de la salud organizacional? No otro que impedir que los subsistemas funcionen con fines diferentes no convergentes.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Bennís, A. (1966). Soluciones organizacionales (2ª ed.). Buenos Aires: Nuevo Tiempo.

Faria, M. (1983). Desarrollo Organizacional Enfoque Integral. México: Limusa.

Linares, P. (1998). Valores en las organizaciones emergentes. Buenos Aires: UBA.

Romero, O. (1996). Las organizaciones emergentes y el nuevo trabajador. Memorias EVEMO 6, pp. 1-8.