El cambio en las organizaciones es inevitable. No sólo porque la literatura organizacional así lo refiere o porque los preceptos de la moda o de la época así lo determinan sino, antes que nada, porque el funcionamiento del "pacto social” (Romero, 1996, p. 7) implica el hecho inobjetable de que al trabajador no se le ofrece un contrato para toda la vida; antes bien, lo que se le oferta es un contrato finito que durará mientras sea beneficioso para ambas partes. Para la empresa, ese contrato será beneficioso en tanto el trabajador utilice sus competencias para maximizar las ventajas de la organización, agregándole valor al trabajo que realice. Para el trabajador, el contrato será beneficioso mientras la organización le ofrezca oportunidades para aplicar, desarrollar e incorporar competencias que aumenten su empleabilidad dentro o fuera de la misma empresa.
Es así que la relación empresa-trabajador funciona bajo el supuesto de ganar-ganar. En estos términos, la empresa debe ofrecer condiciones favorables para que ese trabajador logre su mejor desempeño y el trabajador debe preocuparse por aprovechar al máximo el rendimiento de sus competencias.
Tal “pacto social” exige una cimentación diferente del trabajador. Se habla, por ende, de un trabajador que anticipa las necesidades de su área, que está al tanto de las exigencias del entorno que lo afecta, que cuenta con la creatividad suficiente para idear nuevas soluciones.
Necesario resulta, a la hora de llevar a cabo ese funcionamiento, que el trabajador cuente con un buen equipamiento motivacional: fuerte necesidad de crecimiento personal; robusta necesidad de autodeterminación; gran apertura al cambio. La primera trata de la demanda de desarrollo de la capacidad; la segunda, de la capacidad y libertad para decidir los aportes que hará a la organización mediante diferentes tareas; la tercera, de la capacidad para tomar riesgos y aprovechar las experiencias (Linares, 1998, p. 79).
Lo anterior presupone una organización saludable. Y es que para hacer frente a las fuertes exigencias del entorno se requieren organizaciones capaces de funcionar de manera dinámica y con la suficiente agilidad para ir al ritmo de los cambios internos y externos. Una amplitud semejante lleva a que la salud organizacional pueda ser enfocada desde una perspectiva según la cual las organizaciones necesitan estar sanas, propiciando que su personal sea susceptible de tal beneficio.
Con miras a lograr su salud e igual que un organismo biológico, las organizaciones han de acudir a la implantación de algunos procesos quirúrgicos; ello, para permitir la eliminación de ciertos excesos de funciones de personal. Correspondiendo a una moda estética de fines del siglo XX, la tendencia es adelgazar. En el caso de las organizaciones, la reducción no utiliza procesos literales como la liposucción; sí, en cambio, la supresión de niveles jerárquicos que dificultan la agilidad para tomar decisiones y crean diversas trabas en las relaciones laborales. Por ende, adelgazar es, para las organizaciones, conseguir el tamaño ideal.
Las organizaciones pueden aplicar también algunos procedimientos terapéuticos para ayudar a su gente a lograr su recuperación después de aplicado los procesos quirúrgicos mencionados previamente. Algunos de ellos son los programas de potenciación personal, preparación para el cambio, desarrollo de competencias para el cambio.
En definitiva, la salud organizacional sólo se logra cuando las organizaciones hacen los cambios necesarios para lograr una imagen esbelta, ágil y dinámica, y estimulan en su gente el desarrollo de las competencias necesarias para desempeñarse al ritmo, velocidad y eficiencia exigidos por las transformaciones experimentadas.
Todas estas conceptuaciones son operantes pues, en cuanto sistema, toda organización se divide en los subsistemas técnico, administrativo y humano o psicosocial. Lo que suscita la salud organizacional es la interactuación eficiente de los subsistemas (Faria, 1983, p. 36 ); ello se traduce en tres criterios determinantes: adaptabilidad, sentido de identidad y capacidad para percibir la realidad (Bennís, 1966, p. 112). El primero se refiere a la habilidad para resolver los problemas que afronta la organización; el segundo, a la identificación de la organización con ella misma; el tercero, a la habilidad para procurar conocer con exactitud e interpretar correctamente las condiciones reales del medio externo e interno, principalmente las relevantes para el funcionamiento de la organización.
Resulta claro: la salud organizacional es indisoluble de un estado de integración, es decir, de un alto grado de armonía entre los subsistemas de la organización total. ¿El objetivo de la salud organizacional? No otro que impedir que los subsistemas funcionen con fines diferentes no convergentes.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Bennís, A. (1966). Soluciones organizacionales (2ª ed.). Buenos Aires: Nuevo Tiempo.

Faria, M. (1983). Desarrollo Organizacional Enfoque Integral. México: Limusa.

Linares, P. (1998). Valores en las organizaciones emergentes. Buenos Aires: UBA.

Romero, O. (1996). Las organizaciones emergentes y el nuevo trabajador. Memorias EVEMO 6, pp. 1-8.